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陳春花:你的企業是否與顧客一樣「年輕」?

發布時間:2019-08-06    來源:經理人網    瀏覽量:108

在今天的環境下,「顧客邏輯」相對比工業時代的「資本/產業邏輯」更具有可靠性及操作性,更具有真實的企業意義與顧客價值創造的可能。顧客主義的來臨是時代發展的必然結果。而今天的顧客,又有著怎樣的變化呢?

1951年,愛因斯坦在普林斯頓大學教書。有一次他結束了一場物理專業高級班的考試,在回辦公室路上的時候,他的助理拿著學生的試卷小心地問:「博士,您給這個班的學生出的考題與去年一樣,您怎么能給同一個班級連續兩年出一樣的考題呢?」

愛因斯坦很平淡地回答道:「答案變了。」今天的商業亦是如此。

01 忠誠的顧客不復存在

傳統管理學推崇品牌價值,按照傳統理論,隨著品牌指數越來越奠定作用,消費者會越來越忠誠。

營銷界「定位」理論的創建者艾·里斯和勞拉·里斯指出:

忠誠度意味著品牌的顧客愿意購買品牌的產品或服務,即使他們能在別處以更低的價格或更高的品質買到同樣的產品或服務。長期來看,你的忠誠顧客會成為你的傻瓜顧客。可能會花一些時間,但是當他們發現自己成為傻瓜以后,通常就會出現對抗性的反應。

顯然,這種「對抗性的反應」已經發生。

從2009年起,《第一財經周刊》持續開展了每年一度的「金字招牌」調查活動,八年的調查結果呈現的是:

一些知名品牌在評選中位置滑落,同時一批新的品牌悄然崛起,由品牌營銷部門主導的話語權已經被消費體驗所代替,傳統的品牌理念無以為繼,某種程度上,年輕的消費者更鮮明地體現出這一點。80后、90后年輕人偏好的品牌包括悅詩風吟、伊蒂之屋和茶π等,吸引他們的是韓流和BigBang等娛樂明星而非品牌本身。

在信息不透明的時代,組織擁有絕對的主動權,塑造品牌成為固化市場地位的重要途徑,品牌與品質之間存在著緊密的等同關系。

隨著互聯網的普及和數字時代的發展,消費者有了更多的方式和方法了解世界,也有了更多的途徑進行消費比較,信息的泛濫直接影響到人們原有的消費理念和消費行為,被眾多組織視為命脈的消費者品牌忠誠度逐漸消失,真正對組織產生威脅的不是互聯網技術本身,而是新技術賦予給消費者空前的話語權。

2017年諾貝爾經濟學獎獲得者理查德·塞勒曾經提到:

人們在日常生活中的一些經濟行為,比如儲蓄、消費、投資等,從行為經濟學角度分析往往自以為理性,然而實際結果表明大部分人都是在憑直覺做決定。

這也意味著決定消費者是否購買的因素可能就是一個細節、一個瞬間,而品牌站在了一個缺乏主動權、不再有光環的舞臺上,品牌忠誠度沉淀乏力。

雪上加霜的是,隨著移動技術和社交網絡的興起,信息分享越來越便利,彼此交流變得無處不在,人與人之間的距離拉得不能更近,頻繁更替的網絡挖掘了人類的社交需求,顧客之間的社交已經突破了時空界限,他們在全世界范圍內分享著信息和感受。

在這樣的環境里,組織的角色開始產生質的變化,越龐大的組織、越有影響力的品牌,它們潛在的企業危機就越大。因為在移動互聯時代,組織原來的單一產品問題,極有可能被搬上社交網絡而放大成為世界范圍的負面焦點,甚至演變成組織致命的禍根。

02 顧客參與價值創造

與以往的單一獲取消息的途徑不同,顧客開始學會主動搜索并篩選信息,他們在互聯網的幫助下,可以從世界各地獲取有關組織、產品、技術、績效、價格和消費者行動與反應的信息,前所未有的大量信息使得顧客可以直接與商品接觸,做出更加精準、更加符合自身需要的產品選擇。

通過互聯網連接在一起的顧客,正在與那些新興企業組一起共同挑戰傳統產業,從金融業到制造業,從娛樂業到教育產業,無一幸免。

傳統經營理論認為,任何既定企業或產品都可以單方面地創造價值,并且價值全部存在于企業或者產品與服務中。但在今天,顧客不斷參與的過程,對傳統經營理論帶來了巨大的沖擊,全新的消費形態使得這個假設不再成立。

「核心競爭力」理論的創始人普拉哈拉德曾經這樣描述組織與消費者的互動模式,這個模式立足于提高消費者與組織關系的復雜性,提高價值的獨特性。

從組織與消費者一對一的共同創造體驗開始,進入組織消費者社區一對多的共同創造體驗的變化和差異性,再到多個組織與多個社區多對多的共同創造體驗的個性化,普拉哈拉德把這個模式稱之為共同創造體驗的「連續光譜」。

普拉哈拉德認為:

在當今的新興現實中,消費者與企業之間的上述互動模式,將會最終塑造價值創造的過程,挑戰現有的價值創造與經營方式。同時,它們也為企業與消費者創造了大量的新機遇。

這就意味著,傳統的認知思維方式,即企業獨立創造價值已經不再適用,與之相伴的基于企業的顧客分類方法也必須摒棄。

企業和顧客不再具有明顯的區分和差異,顧客已經越來越多地參與到價值的界定和創造過程之中,這導致價值創造不再發生在市場之外而是發生在市場之中,也就是企業與顧客在共同創造價值。

價值增長是企業內在能力的增長,事實和數據都證明改革開放40年來,中國企業的發展更多的是由于中國市場需求的持續劇增,是市場容量的自然增長所帶來的繁榮,這表明中國企業的發展還需要在打造內在能力方面做出更大的努力,因為今后外部環境所能提供的充裕條件已經不復存在。

顧客在追求基本需求滿足的時期,是不會要求組織關注個性化需求的;在基礎需求得到滿足之后,組織是否有能力繼續滿足顧客個性化,或更寬泛的需求就會反映組織的發展能力。顧客價值創新是價值增長的根本來源,共生型組織是基于明確理解顧客價值需求的增長反饋。

不妨重新看一下谷歌的成長,它有清晰、明確的「整合全球信息,服務所有用戶」的企業使命。在使命的指引下,谷歌所有的決策和行為都遵循用戶優先的準則。

其中非常獨特的一點是谷歌的員工也是互聯網的用戶,工程師在研發產品的同時也能夠以最終用戶的身份審視和評價產品,從而做到了終端用戶參與產品的研發過程,并實現了在產品生產的全過程中進行跟蹤。

隨著用戶粘性的增強和用戶數量的增加,谷歌本質上已經成為用戶生活的一種方式,它實現了信息的更精準投遞,滿足了用戶的長久期望,更深層程度上讓用戶感受到更為真切的顧客價值創新帶來的變化。

顧客開始更全面地影響組織的決策以及具體行動,這已經成為事實。組織無法再以自身為核心獨立地設計產品、開發生產流程、開展營銷活動以及控制沒有顧客干預的渠道,因為在這每一個過程中,用戶都在慢慢地浸入,并且在其中發揮越來越重要的影響作用。

管理學家普拉哈拉德和拉瑪斯瓦米曾經預言:「企業未來的競爭將依賴于一種新的價值創造方法,即以個體為中心,由消費者和企業共創價值。」

不管是小米的理念共創,還是亞馬遜的共同推薦模式,它們的成功實踐都在表明這種預言已經成為現實,組織與顧客共同創造價值成為組織參與競爭的必然選擇,是組織成長的必由之路,更是組織從低階段的價值共創向高階段價值共創邁進的重要一步。

03 顧客趨于年輕化

2018年1月,中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布的第41次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示:截至2017年12月中國網民規模達到7.72億,其中20至29歲的網民以30%的比例成為最龐大的群體,10至39歲的群體占據了整體的73%,年輕顧客正成為互聯網的中堅力量。

不論是IP(知識產權)開發的風靡,還是二次元文化的普及,都表明年輕顧客已經成為互聯網的中流砥柱,他們的消費觀念、消費意識、消費權力以及消費話語深受互聯網的影響,又在更大程度上深刻影響著整個商業環境。對企業而言,如何應對這股年輕化的趨勢,獲得更多年輕顧客的青睞,理所當然地成為組織接下來的挑戰。

年輕顧客開始全面接管新的市場,他們作為互聯網的原住民,隨著互聯網的發展而長大,并且呈現出鮮明的特點。

年輕顧客崇尚自我,追求與眾不同,個性化成為他們追求的特性。他們不喜歡被同質化,注重自我實現和個性的表達。更加明顯的是,互聯網賦予了年輕顧客更多的選擇,可選擇的渠道越來越寬,可接受的速度越來越快,可獲得的產品越來越多,更快的迭代和更多的選擇導致顧客的需求瞬息萬變,消費喜好飄忽不定,并且與上一輩消費者不同,他們很難對某一品牌產生長久的忠誠度。

他們不會被品牌廣告過多牽引,即使企業想方設法將廣告柔性地植入各種軟體,比如游戲、綜藝、電影以及電視劇等,也越來越難達到預期效果。年輕消費者在進行消費選擇時,更加忠于自己的喜好,而不再是品牌本身,品牌忠誠度轉變成了消費者對自己的忠誠度。這種新型的消費觀念在年輕消費群體中表現得越來越突出,并且正在跨越年齡代際逐漸普及。

年輕顧客已經成為互聯網的中流砥柱,他們的消費觀念、消費意識、消費權力以及消費話語深受互聯網的影響,又在更大程度上深刻影響著整個商業環境。對企業而言,如何應對這股年輕化的趨勢,獲得更多年輕顧客的青睞,或許是接下來最大的改變。

生意,就是生活的意義,這是我們一直堅持的觀點。多花一點時間去理解年輕人的生活方式,這非常重要。生活方式的核心對象是誰?是年輕人。年輕人代表未來的生活方式,他們才是面向未來的人,多花些時間見年輕人,和他們聊天,參加他們的活動,打破代際的隔閡,你才能知道生活方式是什么樣的。如果你不了解生活方式,就不能完整了解屬于未來的生意模式。

在今天「平臺」這個詞不再是商業模式,其實是一個企業基本模式。我們堅持從這個角度來詮釋「平臺企業」,是因為面對年輕人而言,他們需要在一個「平臺」上展示能力和發揮作用,所以他們會選擇能夠為他們提供「平臺」的企業,而不是僅僅是擁有一個崗位,從這個意義上講,「平臺」是一個基本的企業形式。

「平臺」已經不再是獨特的商業模式,其價值在于可以吸引優秀的年輕人,能夠讓年輕人在「平臺」的幫助下,釋放能量。大部分情況下,傳統企業與新興企業的差距,會體現在吸引年輕人之間的差距,更體現在人力資源的結構差距上。

觀察華為、阿里巴巴、騰訊時,人們可以明顯感受到那種「青春氣息」。這份「青春之氣」讓這些企業充滿了活力、張力以及創造魅力。當我們看到90后、00后很自然地使用這些企業產品的時候,也就知道這些企業是完全理解年輕人的生活方式的,他們完全在一種生活方式中,彼此吸引,共同成長。當我們去盒馬鮮生體驗的時候,完全知道「新零售」的核心符合年輕人的需求。

并不是「新零售」顛覆了「零售行業」,確切地說,是年輕人的生活方式顛覆了零售行業。如果我們還滿足于我們自己熟悉的一種邏輯,對年輕人的生活方式理解不夠,那就的確是需要調整了。

時光逝去,但是「年輕」依舊,唯有「年輕」永續。

組織希望可以存續,也的確可持續,但是想要達成這一點,組織需要能夠與時俱進,獲得這種持續的能力,就需要組織能前瞻性地往前一步,這一步取決于組織是否與年輕人在一起,組織的商業模式是否符合年輕人的生活方式,組織能否成為年輕人發展的「平臺」。如果三個問題的答案都是肯定的,那么你就能前瞻性地往前走一步,未來就屬于你。


責任編輯:蔣林佚

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